Enfoque de la Administración Conductual

ENFOQUE CONDUCTUAL

1940. También se conoce como humanista o humano relacionista; llamado así porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administración debe adaptase a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales representantes son Elton Mayo, Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc Clelland.

Los psicólogos iniciaron las investigaciones sobre la selección de personal elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos físicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuales son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta escuela otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa.

Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a mediados de los años veinte, en donde estudio las diferentes condiciones ambientales, psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios sobre motivación, participación, grupos, etc.

La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela.

II.1. ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HOWTHORNE

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Los estudios de Hawthorne representan en la teoría administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric , ubicada en Hawthorne, en una pequeña comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organización.

A) INICIO DEL EXPERIMENTO:

(Etapa Previa a Elton Mayo)

En 1924, la compañía Western Electric, bajo el patrocinio de la fundación Rockefeller y el consejo de Investigación de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relación con la productividad.

Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.

En 1927 se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la investigación, a los cuales se les informó que participarían en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeño donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino también su estado de ánimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.

También se observó su salud física, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; además se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad.

B) INVESTIGACIÓN DE ELTON MAYO:

En 1928 se contrato al Psicólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne.

I. EXPERIMENTO (La participación)

1. Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reduciría, pero sucedió todo lo contrario.
3. Opinión de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carácter "psicológico". El aumento de la productividad se debía a que se había persuadido a los obreros a colaborar y se les había convencido de la importancia del experimento.
4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo ordenó que se preguntara a los empleados a que atribuían ellos el aumento de la productividad.
5. Respuesta de los empleados: Ellos habían sido invitados al experimento, lo cual representaba una distinción (tal como Mayo lo pensó. Además se había evitado la presencia de los capataces que les infundían temor y seguían prácticas muy desagradables.

Esto sorprendió a Mayo, ya que le habían informado que la Western Electric tenía un magnifico sistema de supervisión, por lo que decidió llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista.

II. Experimento (La Importancia de la comunicación y de la Entrevista)

Comenzó la investigación con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarrolló bajo la técnica de la "entrevista", esta se llevó a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubrió rápidamente que, en esa situación ese tipo de entrevista era útil, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional.

Utilización de la Entrevista:

Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guías generales para realizar la entrevista. Las guías eran las siguientes:

1. Preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente.
2. Escuche, no hable.
3. Nunca discuta, nunca dé consejos.
4. Preste atención a:

1. Lo que él desea decir.

1. Lo que él no quiere decir.

1. Lo que él no puede decir sin ayuda.

5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para corrección subsiguiente, el patrón de lo que se está exponiendo ante usted. Para comprobación resuma lo que se diga y coméntelo con el entrevistado. Hágalo siempre con la mayor precaución, esto es, aclare, pero no añada ni cambie de sentido.
6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.

Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista:

1. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema.
2. Ayuda al individuo a colaborar más fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas, compañeros de trabajo o supervisores, con los que están en contacto directo.
3. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administración.
4. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores.
5. La entrevista ha demostrado ser una fuente de información de gran valor objetivo para la administración.

III.- Experimento: (Grupos Formales e Informales)

Noviembre de 1931. Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad con la relación en los incentivos económicos. Descubriendo que:

1. Los incentivos económicos tenían muy poca repercusión sobre la productividad.
2. Los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos económicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta.

En este experimento Mayo observó que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de más a menos, y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea del grupo social.

En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales:

1. Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar, etc.

1. Grupos Informales:se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales.

II.2 TEORÍA X - Y (Douglas McGregor 1906-1964)

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De origen estadounidense y con formación profesional como psicólogo industrial, se desarrollo profesionalmente en la docencia y la investigación. Realizó sus estudios en Harvard, donde más tarde fue profesor de Psicología y Administración Industrial.

PRINCIPALES APORTACIONES:

La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo son las "Filosofías de Dirección" que confirman las tesis de que algunas de las variables más importantes para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son "los valores culturales" de los que ejercen el mando, y la supervisión o la dirección de los subordinados.

La teoría de McGregor está basada en dos concepciones:

1. En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
2. En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.

A partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de personas:

A) El supervisor "X":es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuación:

1. La gerencia en la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines económicos.
2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.
3. Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "X"

1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo.
2. La mayoría da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.
3. Desean evitar la responsabilidad
4. Tienen poca ambición y sobre todo quieren seguridad.
5. El ser humano corriente tratará de evitar el trabajo.
6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan.
7. Buscarán la dirección formal cuando sea posible.
8. Esta teoría es pesimista, estática y rígida.

B) El supervisor "Y":es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del ser humano, el que piensa que sé auto realiza en el desempeño de sus tareas. A continuación mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre "Y":

1. En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.
2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
3. El hombre cuya necesidad se frustra está enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades sociales egoístas y de autorrealización.

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "Y"

1. El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de producir esfuerzos hacia los objetivos organizacionales.
3. Las personas aplicarán auto dirección y autocontrol para el logro de los objetivos con los cuales están comprometidos.
4. Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas.
5. No sólo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan.
6. Tienen una capacidad de aplicar la imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales.
7. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción al tamaño de las recompensas relacionadas con sus logros.

Enfoque de la Administración Científica o Clásica

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O CLÁSICA

A esta corriente se le llama administración científica, por la racionalización (volver más eficaz y menos costoso un proceso de producción) que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiológicas y psicológicas, argumentando que, en esencia, este método no es más que un sistema perfeccionado para aumentar al máximo el rendimiento de la mano de obra a través de la utilización más estricta de los tiempo; la principal objeción a esta escuela es la preponderancia que se otorga al éxito económico, en lugar del bienestar físico y mental del trabajador.

Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson Taylor, los esposos Gilberth y Henrry L. Gantt, quienes a principios del siglo pasado, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administración científica.

I.1. FREDERICK TAYLOR (1856-1915)

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 El ingeniero Taylor nació en Filadelfia (1856-1915), inició su carrera como aprendiz de taller, por su voluntad y constancia escaló puestos en diversas compañías cuyos sistemas de producción modificó totalmente, llegando a construir una teoría nueva para la administración y funcionamiento de empresas.

Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administración , por haber investigado en forma sistemática el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción, el método científico. Además fue él quien se percató del principio de Universalidad de la Administración y elaboró un método para estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo.

Como consecuencia de la observación que realizó a los procesos productivos, Taylor encontró:

1. No existía ningún sistema efectivo de trabajo
2. No habían incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
3. Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimientos científicos.
4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

PRINCIPALES APORTACIONES

A) Tiempos y Movimientos:

Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debería tomar una máquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.

B) Principios de dirección de operaciones:

1. Selección científica y preparación del operario:A cada trabajador se le debe asignar las tareas más elevadas que él pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.

2. Establecimiento de cuotas de producción: Cada trabajador deberá cubrir por lo menos con la cuota de producción establecida en su área.

3. Proporcionar incentivos saláriales: Al trabajador que exceda con el mínimo de producción requerida se le deberá proporcionar un incentivo económico proporcional al excedente.

4. Planificación centralizada:Taylor sostenía que la planificación debería ser realizada exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos últimos.

5. Integración del obrero al proceso:En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificación centralizada debe tomar en cuenta la visión del operario; puesto que no se logrará obtener la calidad esperada.

6. Supervisión Lineo-Funcional de la producción: Taylor señaló que las funciones del supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por áreas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugirió, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulación.

7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de acuerdo con lo planeado.

8. Principio de Excepción:Indica que el supervisor debe atender los problemas de los trabajadores solo cuando se desvíen de lo planeado.

I.2. HENRY LAURENCE GANTT ( 1861-1919 )

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Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo título de ingeniero, conoció a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirtió en su más fiel discípulo y colaborador, sin embargo Gantt presentó más atención a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboración de sus trabajadores a través de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.

PRINCIPALES APORTACIONES

1. La Gráfica de Gantt:

Esta gráfica sirve para la planificación y control de una serie de actividades descritas para un período determinado.

2. Primas y Tareas de Gantt:

Es un sistema de bonificaciones que consistía en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.

3. Psicología en el trabajo:

Dio gran importancia a la aplicación de la Psicología en las relaciones con los empleados.

4. Adiestramiento del empleado:

Consideró que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa.

I.3 HENRI FAYOL ( 1841-1925 )

Nació en Francia; posiblemente es el autor más distinguido en el campo administrativo; desempeño diversos puestos en las minas de carbón de Comambault; cuando fue nombrado administrador general , la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta años después era uno de los consorcios más poderosos de Francia.

PRINCIPALES APORTACIONES:

1. La Universalidad de la Teoría Administrativa:

Fayol afirma que la administración es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales.

2. El Proceso Administrativo:

Henry Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarán al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeación ( previsión), Organización, Dirección ( comando), Coordinación, y Control.

3. Los 14 Principios Generales de Administración:

1. División del trabajo:Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad:La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad.
3. Disciplina:Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, así como aplicar sanciones de forma juiciosa.
4. Unidad de mando:Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen.
5. Unidad de Dirección:Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.
6. Subordinación del interés individual al general: El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización.
7. Remuneración al personal:Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados éstos deben recibir un pago justo por los servicios prestados.
8. Descentralización vs Centralización:El grado apropiado de centralización varía con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada.
9. Jerarquía:( cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: Es una combinación de amabilidad y justicia.
12. Estabilidad del personal:Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia.
13. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito.
14. Espíritu de grupo o unión del personal:La unión es la fuerza y viene de la armonía entre el personal.

4. Importancia de la enseñanza de la Administración en escuelas y Universidades:

Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administración debía ser enseñada en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que creía que el conocimiento general de la administración beneficiaría a todo el mundo.

5. Las áreas funcionales de las organizaciones:

Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales:

1. Técnica:la función de producir y mantener la planta.
2. Comercial:compra, venta e intercambio.
3. Financiera:búsqueda y uso óptimo del capital.
4. Contable:balance de operaciones , inventarios, costos.
5. De seguridad:protección de personal y propiedad.
6. Administrativa: procesos administrativo.

6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerárquicos:

A cada grupo de operaciones o función especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes capacidades: técnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir así: cualidades físicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales, experiencia.

I.4 LOS GILBRETH

Frank B. Gilbreth ( 1868 - 1924 ) también fue discípulo y un eficaz continuador de los estudios de Taylor. Después de concluir la preparatoria, Gilbreth se dedicó a trabajar en la construcción y se inició como aprendiz de albañil. Fue precisamente en esta actividad donde implantó un método para efectuar el menor número de movimientos en el menor tiempo posible.

PRINCIPALES APORTACIONES:

1. Ergonomía:

Los Gilbreth lograron combinar de modo único los conocimientos en Psicología de Lillian Moller con los de su expuso Frank Gilbreth en ingeniería, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensión tanto del factor humano, como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron Ergonomía.

2. Los THERBLIG’S:

Los THERBLIG’S son un conjunto de elementos representados por un símbolo y un color; a los cuales los Ghilberth los denominaron como " el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos inútiles, ineficientes, o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos movimientos en su mínima expresión.

Estos elementos eran:

Buscar B Colocación previa CP

Seleccionar S Inspeccionar I

Coger C Montar M

Transporte en vacío TV Desmontar D

Transporte c/carga TC Utilizar U

Sostener SO Espera Inevitable EI

Dejar carga DC Plan PL

Poner en Posición PP Descanso DF

3. Diagrama de Flujo:Desarrollo también un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no sólo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como: operación, transporte, inspección, demoras y almacenaje.

La Dirección y el Control en el Proceso Administrativo

DIRECCIÓN

     Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.

     Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados:

     a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas.

     b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.

     Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.  La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

     Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.     

     Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL

     Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.

     El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales:

1. Establecer las normas de desempeño.

2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño.

3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.

     

     Existen tres enfoques diferentes par diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de clan.

     El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.

     El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.

     El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos.

     El control es importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.

     Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

La Organización en el Proceso Administrativo

ORGANIZACIÓN

   

     El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento.

b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o identico.

c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.

     Nosotros la definimos: "Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados".

     Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.  Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.

     Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.

      La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.

a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más tipica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa.

b) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades".

c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.

d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona.

Su importancia

1. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.

2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwiek llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

La Planificación en el Proceso Administrativo

PLANIFICACIÓN

     Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.

     La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.

     Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).

     La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.

     Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.

     Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente.

     Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para:

-  Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.

- Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.
-  Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

    El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática.

     Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.

     Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.

Planes estratégicos y operativos

     Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organización en términos de su entorno son
llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados
los planes generales se denominan planes operativos.

    Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.

Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años)

Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales).

Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)

Objetivos

     Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.

Estableciendo OBJETIVOS

• Convertir la visión en específicos blancos de acción.
• Crear normas para rastrear el desempeño.
• Presiona a ser innovadores y enfocados.
• Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Tipos de objetivos requeridos

• Objetivos Financieros

             Resultados enfocados en mejorar el desempeño financiero de la compañía.

• Objetivos estratégicos

             Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posición de negocios a largo plazo.

Proceso Administrativo II

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

     La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

     Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.

Proceso Administrativo I

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

     Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.

     En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como:

     El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa,  existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.

       A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.

                    ADMINISTRACION

                         Dinámica

Planeación	Organización	Dirección	Control
- ¿Qué es lo que se quiere hacer? - ¿Qué se va a hacer?	- ¿Cómo se va a hacer?	- Verificar que se haga	- ¿Cómo se ha hecho?

 Metas establecidas de la organización

 La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas.

   

Administración:

   

Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es suceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.

Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.

Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.

Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.

Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.

Su Importancia.

     

1. Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible par el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.
4. A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.